Организационный инструментарий по управлению проектами (или просто проеткный инструментарий) - это комплекс средств и методов для изучения и детального рассмотрения различных аспектов проекта с целью повышения его итоговой эффективности. Приминение проектного инструментария позволяет, как говорится, "разложить по полочкам" весь проект. Он позволяет понять, из чего проект состоит, какие работы в него входят, на сколько этапов он делится, сколько ресурсов в нём задействовано, и т.д.

Проеткный инстументарий включает в себя множество различных средств и методов для работы с проектом. На данном странице в общих чертах рассмотрены четыре самые основополагающие:
 

Структурная декомпозиция работ

Структурная декомпозиция работ (СДР) — это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции (то есть разбиения его на составные части по какому-либо признаку). СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.

В проектном управлении обычно говорят о декомпозиции по основным этапам жизненного цикла проекта.

Весь жизненный цикл проекта (ЖЦП) делится на две основные стадии: планирование проекта и выполнение проекта. В эти стадии практически всегда входят такие этапы, как этап концептуализации, этап планирования, этап реализации, этап завершения. И каждый из этих этапов состоит из какого-то количества работ, которые как раз и позволяют выполнить весь текущий проект и удачно его завершить.

Например, СДР проекта строительства и ввода в эксплуатацию нефтеперерабатывающего завода выглядит так (работа выполнена студентами третьего курса института отраслевого менеджмента кафедры экономики и управления в топливно-энергетическом комплексе, проходившими обучение по дисциплине "Управление проектами" на кафедре управления проектами):
 

Сетевой график

Сетевое планирование — это набор методов, который предназначен для управления расписанием проекта. Его основной инструмент — сетевой график, который позволяет:
•
выявить перечень работ вашего проекта;
•
наглядно представить порядок их следования;
•
определить длительности каждой работы и всего проекта;
•
определить критические работы проекта и его критический путь;
•
определить резервы времени по каждой работе;
•
и т.д.
Далее описан алгоритм построения и применения сетевого графика.
1.
Определение перечня операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график. В данном процессе очень хорошо помогает сделанная ранее структурная декомпозиция работ (СДР);
2.
Оценка длительности операций (в часах, днях или любой другой удобной для проекта продолжительности);
3.
Выявление зависимостей работ (например, нельзя начинать производственные работы, пока не проведён технический анализ; также нельзя начать обучение пользователей, пока на компьютерах не установлено ПО и т.п.).
Результаты можно записать в таблицу следующего вида (это не обязательно, но позволяет не запутаться при большом объёме работ в проекте). В таблице ниже представлены такие результаты на примере создания сетевого графика проекта внедрения системы проектного управления в компании.
№ Опрация Непосредственно предшествующие операции Продолжительность (дней)
1. Разработка пална проекта - 15
2. Определение команды проекта 1 3
3. Выбор поставщиков ПО 2 2
4. Составление сметы 3 2
5. Определение сроков реализации проекта 3, 4 2
6. Заключение договоров 3, 4, 5 1
7. Курсы повышения квалификации 6 4
8. Обновление компьютерной техники 6 15
9. Установка ПО 6, 8 6
10. Перевод текущих проектов на новую систему 7, 8, 9 24
11. Оплата услуг подрядной организации 7, 9 2
12. 100% переход на новую систему 10 10
13. Закрытие всех договоров по проекту 12 3
Теперь можно построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. На сегодняшний день в проектном управлении распространены 2 варианта сетевых графиков: «работа-вершина» и «вершина-событие».

В сетевом графике типа «работа-вершина», работы представлены «вершинами», обычно прямоугольниками. Сетевой график будет выглядеть следующим образом:
В сетевом графике типа «вершина-событие», работы изображают стрелками, а каждая стрелка должна начинаться и завершаться событием, которое изображают кружком. Чтобы отразить взаимосвязи, вводят фиктивные работы (отображаются пунктиром). И в таком случае сетевой график будет выглядеть следующим образом:
Исторические раньше возник метод «вершина-событие», однако в наше время чаще используется «работа-вершина», т.к. он нагляднее и удобнее.

Теперь можно провести расчёт сетевого графика. Сначала идём слева направо и рассчитываем ранние сроки работ (раннее начало и раннее окончание), а затем справа налево, получая поздние сроки работ (позднее начало и позднее окончание). Ранние сроки работы — это раньше которых она не может начаться/завершиться. Поздние — крайние сроки ее начала/завершения.

Теперь мы можем применить метод критического пути (МКП) — один из главных методов в управлении проектами. Те работы, у которых ранние и поздние сроки совпадают, называются критическими работами проекта, а в совокупности они образуют его критический путь. Это самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его длительность. Для менеджера крайне важно знать и контролировать критический путь проекта, чтобы не затянуть его реализацию. Если необходимо оптимизировать проект по срокам, можно также сокращать работы, лежащие на критическом пути.

Остальные работы (не критические) имеют временные резервы: частный и общий. Частный говорит нам о том, на сколько мы можем задержать работу, на задерживая ни одной работы-последователя. Общий — на сколько можно задержать работу, задержав работы-последователи, но все же завершив проект в срок.

Сетевой график лежит в основе не только метода критического пути, но и другого метода: PERT (Program Evaluation and Review Technique). Его отличает то, что в нем учитывается вероятностная оценка длительности работ.

По каждой работе эксперты дают оценки длительности. Выделяют оптимистичную, пессимистическую и ожидаемую длительность. Затем в сетевой график заносят длительность, которая учитывает все оценки и рассчитывается по формуле (коэффициенты могут изменяться):
Длительность = (Оптимистическая + Ожидаемая * 4 + Пессимистическая) / 6
 

Матрица «Распределения административных задач управления»

Матрица распределения административных задач управления (РАЗУ) может использоваться для оптимизации функциональной структуры организации посредством анализа функций подразделений, определения трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. Рациональное распределение функций управления способствует эффективному достижению целей организации (фирмы). Определение целенаправленности любой организации, т. е. общей цели существования фирмы, является весьма важной и сложной проблемой.

Цель — это желаемое состояние любой системы. Цель состоит из совокупности подцелей (задач) и должна обладать следующими характеристиками:
•
конкретностью;
•
обозримостью (краткосрочностью, долгосрочностью);
•
реалистичностью (достижимостью);
•
взаимосвязанностью (согласованностью с другими задачами);
•
эффективностью (прибыльностью).
Достижение цели фирмы обеспечивается через реализацию функций управления.

Функция управления — это часть процесса управления, полученная в результате разделения всего процесса управления по характеру и содержанию связанного с ним труда. Иными словами, функция представляет собой совокупность управленческих работ, объединенных по признаку однородности. Выделение функции управления зависит от целевого назначения системы (фирмы). Эффективное выполнение функций управления предполагает распределение прав и обязанностей между подразделениями и персоналом.

Обоснованное разделение функций между подразделениями и службами аппарата управления обеспечивается посредством разработки и реализации матрицы РАЗУ.

Эта матрица представляет собой таблицу, в столбцах которой располагаются наименования подразделений и служб (либо конкретные работники аппарата управления), а в строках перечисляются задачи, выполняемые этими исполнителями. Условным знаком обозначается отношение каждого подразделения, службы или конкретного работника к решению определенной задачи.

С позиции системного подхода данную матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк — выходы — перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.
Задачи Исполнители
Директор РП Админ.
пр-та		 Инженер Маркетолог ... Команда проекта
Разработка плана проекта ! РОК ПТ П - ... П
Подготовка материального обеспечения - ЯО П Т П ... ПК
... ... ... ... ... ... ... ...
Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы РАЗУ осуществляется в следующих направлениях:
1.
Ответственность за решение той или иной задачи управления проектом.
2.
Содержание деятельности исполнителя по реализации задачи.
3.
Содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.
Предлагается список условных обозначений, которые символизируют ее или иные аспекты деятельности по реализации функций управления.

Для первого аспекта (принятие управленческих решений):
Я — единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);
! — персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);
Р — участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Для второго аспекта (управление работой):
П — планирование;
О — организация;
К — контроль;
X — координация совместных усилий участников процесса;
А — активизация.

Для третьего аспекта (выполнение работы, а также её техническое и организационное обслуживание):
С — согласование, визирование;
Т — исполнение;
И — информационное обеспечение;
М — подготовка предложений;
± — расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);
— — в работе не участвует.

Матрица РАЗУ — метод сложный, и от него никто не ждет простоты. Тем не менее, понять его не так трудно. Нужно вникнуть в содержание основной таблицы (и необходимых символов) и выполнить несколько немудреных правил. Есть разрешенные сочетания знаков-символов, а есть запрещенные. Особенность этих правил в их безусловной обязательности.

Правила заполнения матрицы РАЗУ:
1.
Каждая строка имеет в своем составе хотя бы один символ из трио «Я», «!», «Р».
2.
Прописные буквы из раздела «Управление работой» обязательны в любой строке хотя бы единожды, причем координацию можно опустить, если число подразделений, занятых в операции, меньше трех.
3.
В тех строках, в которых располагаются символы «!» и «Р», они должны идти в связке. В такой строке допускается несколько символов «Р», но всегда всего один «!».
4.
«Я» однозначно есть в каждой строке не более одного раза.
5.
Символы «Я» и группа «!» и «Р» взаимно исключают друг друга. Так что в строке будет либо «Я», либо связка «!» и «Р».
 

Календарное планирование

Календарное планирование в управлении проектами — это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования — получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.

Календарное планирование включает в себя:
•
планирование содержания проекта и построение структурной декомпозиции работ (СДР);
•
определение последовательности работ и построение сетевого графика;
•
планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;
•
определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;
•
расчет затрат и трудозатрат по проекту.
Алгоритм планирования проекта
Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Нужно спланировать сроки и длительности работ, определить их последовательность и взаимосвязи, подумать о необходимых ресурсах, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику можно будет отслеживать ход выполнения работ. И, если что-то в проекте пойдет не так, можно, сверив с первоначальным планом проекта, внести соответствующие изменения.

Как правило, план-график проекта разрабатывается менеджером проекта с привлечением людей, которые являются экспертами в той или иной области. Например, содержание строительных работ лучше всего знает специалист по строительству; а мероприятия по продвижению продукта, скорее всего, спланирует маркетолог. В результате получается полный перечень работ, структурированный по иерархическому признаку, то есть СДР.

Следующий шаг по созданию календарного плана проекта - это определение длительностей работ и их взаимосвязей. Например, какие-то работы в нашем списке могут выполняться строго последовательно, а какие-то — параллельно друг с другом во времени. Для того чтобы «увязать» сроки работ по проекту, их продолжительность и зависимости, сегодня во всем мире менеджеры проектов используют простой и вместе с тем полезный инструмент календарного планирования — диаграмму Ганта. Диаграмма Ганта — это наглядное представление календарного плана-графика проекта, в котором слева расположен иерархический перечень всех работ проекта (СДР), и справа - календарь с конкретными датами. Работы обозначены полосками, связи между работами —стрелками.
Диаграмма Ганта (скриншот из программы Microsoft Project Standart)
Кроме составления перечня работ, календарное планирование включает в себя также создание ресурсной модели проекта. Нужно подумать о том, кто будет выполнять те или иные работы или этапы работ, какие люди для этого нужны, кто является ответственным за результат работы или этапа. Кроме человеческих ресурсов, в проектах могут потребоваться расходные материалы, сырьё, а также использование машин и механизмов, техники, транспорта и т.д. Все это - ресурсы для проекта, и все они имеют свою стоимость. Помимо стоимости, ресурсы обладают такими характеристиками, как:
•
календарь (например, люди могут работать с 9:00 до 18:00 или по сменам: 12 часов каждая);
•
затраты на использование (например, командировочные расходы менеджера проекта);
•
максимальная доступность ресурса, измеряемая в процентах (например, менеджер проекта ведет одновременно два проекта, и в каждом из них он может быть занят на половину своего рабочего времени, то есть из максимально доступных 100% - по 50% в каждом проекте).
Ресурсный план проекта можно составить в виде таблицы:
Работа Ресурсы Количество Период
Диагностика 01.06-15.06
Проведение интервью и фокус-групп Ведущий консультант
Младаший консультант		 1
1		 01.06-05.06
Анкетирование Младший консультант 2 01.06-10.06
Подготовка отчёта Ведущий консультант
Руководитель проекта		 1
1		 11.06-15.06
Описание и оптимизация бизнес-процессов 16.06-30.06
Вводный тренинг Ведущий консультант
Руководитель проекта
Комплект оборудования		 1
1
1		 16.06-18.06
Выделение ключевых процессов Ведущий консультант
Младший консультант
Рабочая группа заказчика		 1
1
1		 19.06-21.06
Детальное описание основных   процессов Ведущий консультант
Младший консультант		 1
1		 22.06-30.06
В специализированных программных продуктах (таких, как Microsoft Project, Project Spider, Primavera, GanttProject, ProjectLibre, Basecamp и т.д.) сегодня можно легко и быстро построить диаграмму Ганта, назначить на каждую работу нужные ресурсы, определить сроки и стоимость проекта. На календарном плане-графике наглядно показаны ресурсы и их занятость на той или иной работе.
Диаграмма Ганта с назначенными ресурсами (скриншот из программы Microsoft Project Standart)
Поскольку стоимость любого из ресурсов, будь то люди, материалы или машины, можно измерить в денежном выражении, то при планировании работ и назначении на них ресурсов автоматически в программе считается и стоимость тех или иных работ, этапов и в целом проекта. Когда проект переходит в стадию исполнения, менеджер проекта и руководство компании всегда сможет отслеживать ход выполнения, фактически выполненные работы или процент их выполнения, а также фактические затраты по работам, этапам и проекту в целом. Применение программных продуктов дает возможность отслеживать в любое время в оперативном режиме исполнение проекта, вносить изменения при необходимости и принимать управленческие решения. Многие считают, что на планирование не требуется специально выделять время. Однако, как показывает практика, ошибки или небрежности в планировании, могут привести компанию к значительным финансовым (и не только) потерям. «Сэкономив» на стадии планирования, можно потратить гораздо больше времени, сил и финансов на постоянном исправлении ошибок, внесении дополнительных работ (не учли ранее), привлечении дополнительных ресурсов (потому что не успеем) и т.д.

Таким образом, календарное планирование - это итерационный процесс, позволяющий моделировать проект и получать в итоге оптимальный вариант календарного плана-графика проекта с оптимальными сроками.
  Создание и поддержка сайта: кафедра управления проектом